在企業中一般人眼里的ERP就是買一套管理軟件，在每個電腦裝個客戶端，加幾臺服務器，再把公司電腦互聯，然后把一大堆數據往里面輸，最后出具報表，這就是ERP。還有些比較“資深”的人會說，ERP就是把企業內部所有資源組織起來進行優化和組合，從而達到****資源配置，以提高企業效益的管理系統，但是怎么組織、怎么優化怎樣才能達到****資源配置，從頭到尾都沒有考慮，認為這是ERP系統自身應該具有的東西，只要裝上了運作了自然就會起作用了。這是二種比較典型的認知上的偏差，也是由于人們對ERP認知偏差，而直接導致ERP實施失敗的重要原因。
現在業界比較認同的一種模式就是把ERP作為一項合作開發項目來運作。而不是作為一種產品來直接銷售。這不僅是因為ERP管理系統軟件的復雜性，而是更多的是因為客戶需求個性差異性。所以說企業EPP?實施過程是供需雙方緊密合作過程，是業務流程與軟件服務相結合的過程。
第一，前期項目調研不充分，企業自身管理需求目標不明確，基本上對ERP都是一知半解，僅了解一些概念并沒有深入的消化，轉為具體適合本企業業務特點的管理體系。項目就匆匆上馬，導致日后霞復調整程序，雙方都很累卻不見項目進展， ERP項目成了企業遙遙無期的帳面在建工程。
第二，項目實施團隊配置不合理，按理說項日實施團隊中的成員應當都是某方面業務具有權威性的佼使者組成。但事實往往并非如此，大多數掛個名，有的干脆直接讓不了解企業業務的人去應對了事。這樣的因原很多，最主要還是企業高層對ERP并沒有真正的理解，還是僅僅停留在數據信息收集工具層次。各業務關鍵用戶更沒有把自身的業務管理融入到ERP中，僅僅是完成領導分配的數據錄入功能，所以這樣就不難想象組成的實施團隊，都是一些有事拍不了板的。改變不了現有業務流程的企業“閑人”。
第三，沒有真正有效的對業務流程進行優化改造，沒有起到優化企業資源配制。從項目調研到組建施實團隊，從企業高層到基層管理，都沒有認真的對現有業務流程進行深入分析，自然也就不會有優化和改造。僅僅是按EP,P現有的模塊把企業當前的業務操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當然僅僅是數據集成器而已。
第四，沒有很好與企業績效管理融合一體成了信息孤島。任何管理系統最后都要融入到績效管理體系中才能真正發揮其功效，否則都會短命，所以要想ERP真正名符其實的成為管理的工具，必須先建立以ERP管理理念的有效績效體系。這樣才能不斷的持續完善ERP管理系統間提高經營管理水平，才能讓其保持旺盛的生命力。
